– Jeg liker å drive butikk. Jeg har hatt en «ordentlig» jobb siden jeg var liten, og det var utrolig morsomt og lærerikt å bli født inn i næringslivet. Det at jeg så tidlig fikk forståelsen for hvordan ting henger sammen, har vært viktig bagasje for meg, forteller konsernsjefen i DNB, Kjerstin Braathen (50).

Tekst: Signy Fardal Foto: Gorm Gaare

PORTRETT: Karrieren til sjefen for Norges største – og en av verdens mest lønnsomme – finansinstitusjoner startet altså tidlig. Allerede som 11-åring var hun ekstrahjelp i farens dameklesbutikk «Rasmussen på Torget» hjemme i Lillestrøm.

– Jeg tenkte jo at jeg skulle ta meg en utdanning på si, for så å ta over butikken. Jeg ville blitt tredje generasjon, min storesøster var ikke interessert. Dette var en liten familiebedrift med 15 ansatte. Omsetningen kom inn hver dag, fysiske penger i kassen skulle telles opp hver kveld, og vi hadde direkte kontakt med kundene. Jeg lærte utrolig mye som jeg har hatt god nytte av senere i livet, forteller hun.

Vi befinner oss på DNBs hovedkontor i Bjørvika samme dag som regjeringen legger fram Statsbudsjettet for 2021. På grunn av korona-tiltakene er det ikke så mange mennesker på kontorene, men de vi observerer, virker alle oppglødde og fornøyde. På vei inn i heisen som skal ta oss opp til konsernsjefens indre gemakker, overhører vi to DNB-medarbeidere som fornøyd konstaterer at budsjettet holder seg noenlunde innenfor handlingsregelen.

Det er en mye større spredning i utdannelse og kompetanseprofil blant våre medarbeidere nå enn for fem eller ti år siden. Og det er en mye større mobilitet blant de ansatte, blant annet så utdanner vi våre egne ansatte inn i nye retninger

FRA FASHION TIL FINANS

Klokka er 10.00, og Kjerstin Elisabeth Rasmussen Braaten har vært på jobb siden 07.45. Hun tar imot oss med et stort smil, kledd i en lekker drakt og en hvit silkebluse. Rundt halsen henger et diskret gullsmykke.

– Uff, jeg er jo så typisk «bank-kledd» i dag, sier hun da fotografen en time senere skal ta bilder.

– Men du jobber jo i bank, repliserer Thomas Midteide med et smil. Han er konserndirektør for Communications i DNB og overværer intervjuet.

– Jeg følte aldri noe press fra foreldrene mine, i ungdommen levde jeg litt etter impulsmetoden.

– Var det der du raste fra deg? Og ble disiplinert etterpå? 

– Ja, jeg raste fra meg. Men om jeg ble disiplinert etterpå? Vel… Hun drar på det.

KORONA ENDRET ARBEIDSDAGEN

Hun beskrives som «ryddig og ordentlig». En som er veldig kompetent, og som kan faget sitt godt. Folk som kjenner henne privat, sier at hun er uredd, lys til sinns, hyggelig og inkluderende.

– Jeg tipper at du, i likhet med de fleste andre topplederne i finansbransjen, starter hver morgen med en knallhard treningsøkt? Og at du er på plass på kontoret klokken 07.00, nydusjet og nytrent?

– Nei, jeg trener ikke hver eneste morgen. Men akkurat i dag startet dagen med behov for frisk luft. Jeg sto opp klokken 6 og tok en løpetur. Jeg kom hjem i god tid til å dra barna, som er 11, 13 og 16 år gamle, ut av sengen og spise en brødskive før jeg dro på kontoret, forteller hun.

– Hvordan er en typisk arbeidsdag for deg?

– For meg har en typisk arbeidsdag endret karakter etter at Covid-19 gjorde sitt inntog 12. mars. Dagene er mye mer regelmessige nå enn tidligere. Før nedstengingen i mars skjedde det aldri at jeg startet arbeidsdagen fem dager i uken på kontoret – kanskje maks tre, fordi jeg var mye ute og reiste. De to største forskjellene på før og etter koronaen er hvor jeg fysisk befinner meg, og at jeg bruker mye mer tid på skjerm.  Arbeidsdagen er blitt mye mer digital, selv om det også har endret seg gjennom koronatiden. Etter hvert ble det jo åpnet opp for fysiske møter med et fåtall mennesker. Men det er fortsatt hjemmekontor som gjelder.

– Kan du beskrive den første tiden etter 12.mars?

– Jeg hadde vært ute og reist og måtte i karantene de de to første ukene, så jeg fikk litt hetta. Jeg tenkte at verden gikk av skaftet mens jeg skulle sitte på hjemmekontoret i kjelleren min og ratte denne organisasjonen derfra. Det var ekstremt mye som skjedde de to første ukene. Når jeg ser tilbake på det, må jeg si at det er imponerende hvor utrolig raskt vi var oppe og sto digitalt. Mange ganger tok jeg meg i å tenke; WOW, hadde dette skjedd for 10 år siden, ville vi ikke ha klart det så bra. Den erkjennelsen av hvor utrolig raskt vi klarte å komme oss opp å stå, er sterk. Vi maktet å skalere opp tjenestene våre til de kundene som hadde størst trøkk. Jeg opplevde at vi ble enda mer effektive, i alle fall når det gjaldt igangsatte prosjekter.

DE ANSATTE HAR IMPONERT EKSTREMT

– Hvordan syns du at dine ansatte har taklet den nye situasjonen med hjemmekontor og digitale møter?

– Jeg er ekstremt imponert over denne organisasjonen. Jeg har jobbet i DNB siden 1999, og visste at jeg skulle lede veldig mange flinke medarbeidere. Men jeg kan ikke si annet enn at jeg er veldig imponert over hvordan de har taklet korona-utfordringene. Prioriteringene var så tydelige; helse og sikkerhet for de ansatte først, deretter å holde infrastrukturen oppe. Hvis ikke pengeflyten går inn og ut av Norge, stopper hjulene i løpet av få timer. Det tredje var å hjelpe kundene. Det var ingen som satt og ventet på at jeg skulle komme fra hjemmekontoret og fortelle de ansatte hvordan de skulle gjøre ting. Så den aller sterkeste følelsen min var å se en organisasjon som bare reiste seg og løp av gårde. Å se hvordan kombinasjonen av kompetansen i organisasjonen fungerte, var utrolig sterkt. Vi har aldri noen gang tidligere vært så godt rustet til å tåle en krise.

– Hva tror du DNBs ansatte er mest opptatt av akkurat nå?

– Akkurat nå tror jeg veldig mange er opptatt av å få komme tilbake til arbeidsplassen. Fra 1. september begynte vi å åpne for at ansatte kunne komme tilbake til kontoret, men så måtte vi stramme inn igjen nå. Mange av medarbeiderne var borte fra kontoret fra 12. mars til 1. september. Nå kjenner vi alle i økende grad på savnet av å ha kolleger rundt oss. Jeg mener fortsatt at mye løses best i fysiske settinger. Vi er jo en kompetansebedrift, og spesielt når det gjelder innovasjonsprosesser og idedrodling, holder jeg en sterk knapp på fysisk samvær.

VI SKAL VOKSE MED DE ANSATTE VI HAR

– Tror du det er uro blant medarbeiderne når det gjelder tanken på jobbsikkerhet fremover?

– Jeg tror ikke det har vært en stor problemstilling i denne perioden. Vi har vært tydelige på at organisasjonen har vist hvor robust den er i tiden etter 12. mars. Medarbeiderne har vært en del av løsningen. Da jeg gikk i kaffesonene her på DNB-huset i Bjørvika etter at vi åpnet opp for at flere kunne tilbake til kontoret 1. september, møtte jeg ofte medarbeidere som ga uttrykk for hvor takknemlige de er over å jobbe i DNB. Vi har vært tydelige på at vi trenger de medarbeiderne vi har… Vi vil vokse inn i fremtiden med dem. Men det betyr på ingen måte at vi ikke må omstille oss. Vi må kontinuerlig tilegne oss ny kompetanse. Det er tøffe krav til hva vi skal levere og prestere i hverdagen, og det stiller krav både til ledelsen og til alle medarbeidere for at vi lykkes med det sammen. Det er slik jeg tenker.

Jeg er ekstremt imponert over denne organisasjonen. Jeg har jobbet i DNB siden 1999, og visste at jeg skulle lede veldig mange flinke medarbeidere. Men jeg kan ikke si annet enn at jeg er veldig imponert over hvordan medarbeiderne har taklet korona-utfordringene

– Din forgjenger Rune Bjerke sa i 2017 at 5 000 DNB-ansatte ville forsvinne innen fem år. Hva tenker du om konsernets størrelse og utvikling de neste årene?

– Det var ikke akkurat det han sa. Det han sa var at endringstakten i vår business er så stor at hvis vi bare fortsatte å gjøre de samme tingene som vi alltid hadde gjort, så ville halvparten av årsverkene forsvinne innen fem år. Vi må selvsagt hele tiden fornye oss og utvikle nye produkter og tjenester, og vi må jobbe på nye måter for å levere det kundene vil ha. Vi må utvikle butikken. Og det har vi gjort på veldig mange områder, så derfor er vi litt færre enn vi var i 2017, men ikke så mange som halvparten.

– Hvor mange stillinger er blitt borte siden 2017?

– Vi har nå omtrent 2 000 færre årsverk enn vi hadde for tre år siden, og de fleste av disse ble borte da vi solgte virksomheten vår i Baltikum. Så endringen i antall ansatte er ikke så stor; endringen i hva ansatte jobber med, er mye større. Det har skjedd en endring i profil og kompetanse på dem vi rekrutterer inn i organisasjonen. Nå har vel over halvparten av nyansatte teknologibakgrunn. Det er en mye større spredning i utdannelse og kompetanseprofil blant våre medarbeidere nå enn for fem eller ti år siden. Og det er en mye større mobilitet blant de ansatte, blant annet så utdanner vi våre egne ansatte inn i nye retninger som vi trenger, som for eksempel IT-arkitekter, dataanalytikere og svindeleksperter. Vi ser at vi trenger kompetanse innenfor nye områder, og vi har jobbet strukturert med å klare å dreie kompetansen i en retning vi trenger fremover. Å utdanne egne ansatte er absolutt en del av strategien, vi har endret oss fra å historisk sett bytte ut kompetanse til å vokse sammen med organisasjonen. Men vi kommer selvsagt fortsatt til å hente inn ny kompetanse på spissområder, selv om vi skal bygge videre på den kompetansen vi har i bunn blant våre egne. Det er kostbart – både for DNB og for samfunnet – å ikke gjøre det.

– Men vil DNB ha samme antall ansatte om fem år som i dag?

– Vi har tøffe krav og forventninger til oss når det gjelder effektivitet, og jeg er mer opptatt av hvordan vi kan skape verdier for kundene våre og se hvor vi kan vokse. Og vi må vokse på en effektiv måte. Det er viktigere enn å tenke på om vi skal være av en viss størrelse. Størrelsen blir en konsekvens av hvordan vi evner å utvikle butikken.

– Det snakkes mye om trusselen fra selskaper som Google, Facebook, Amazon og Apple også i bank- og finansverdenen. Hvordan skal DNB møte denne utfordringen?

– DNB var allerede, lenge før koronaen, kommet langt innen digital banking. Den transformasjonen har vi stått i lenge. Vi jobber allerede etter de samme prinsippene som disse selskapene. DNB og de nordiske bankene er de som har kommet lengst i verden, når det gjelder digital banking. Dette er nok en av årsakene til at Norge har kommet såpass bra ut av korona-krisen. Vi har jobbet lenge med skybaserte løsninger, våre tjenester skal være lett tilgjengelige. Nå kan kundene våre for eksempel få et finansieringsbevis i løpet av noen få minutter.

MAKT OG MULIGHET

– Du er en av Norges mektigste personer, og du leder Norges største finansinstitusjon og en av Europas – og kanskje verdens – mest lønnsomme banker. Hvordan oppleves det?

– Det er jo ikke meg – Kjerstin Braathen – som er mektig, det er konsernsjefen i DNB som er mektig. Og nå er det jeg som bekler den rollen. Det å ha makt og mulighet til å påvirke, i en retning som er viktig for våre kunder og for norsk økonomi, oppleves veldig bra. Vi er bankforbindelsen til hver tredje norske bedrift, og vi jobber med mange mennesker i deres viktige øyeblikk i livet.

– Mange studier tyder på at kvinner vegrer seg for å ta makt. Én av grunnene til det er at kvinner ofte forbinder begrepet makt med noe negativt; for eksempel maktmisbruk. Hva er ditt forhold til makt? 

– Jeg forbinder ikke makt med noe negativt i det hele tatt, men jeg er opptatt av hva vi skal bruke den til. Det er fokuset.

– Når du ble tilbudt stillingen som konsernsjef etter Rune Bjerke, sa du umiddelbart ja?  

– Jeg var forberedt på at spørsmålet kunne komme, så jeg svarte umiddelbart ja da jeg fikk det. Men jeg hadde gått noen runder med meg selv for å reflektere over hva det ville innebære å takke ja. Denne rollen er større enn meg. Dette er jo Norges mest spennende jobb, det et privilegium å få lede en bedrift som er så sentral i det som betyr så mye for så mange. En viktig oppgave.

– Har du vært flink til å rekke opp hånden?

– Jeg har vært flink til å synliggjøre at jeg er interessert ut over akkurat det jeg holder på med, at jeg er villig til å bidra og opptatt av å utvikle meg og lære mer. Det har vært min måte å rekke opp hånden på. Jeg har aldri jaktet på jobben til sjefen min. Men min filosofi er at en del av min jobb er å skjønne perspektivene ut fra hvordan min leder ser på problemstillingene.

– Et godt råd å gi videre?

– Ja, det har funket fint for meg. Det har vært motiverende å få lov å mene noe om beslutninger som ikke var mine.

OPPTATT AV LIKELØNN

– Det er fortsatt bare rundt 20 prosent av Norges største bedrifter som ledes av kvinner, og det er fortsatt store lønnsforskjeller mellom kvinner og menn. Finansnæringen er likelønnsversting, selv om DNB har gjort mye for å sette fokus på kvinner, blant annet gjennom kampanjen #huninvesterer og engasjementet for Equality Check. Hva syns du om at kvinner og menn ikke får samme lønn for lik jobb? 

– Jeg tror ikke det stemmer at finansnæringen er likelønnsversting, jeg vet ikke hvor du har det fra?

– Det har jeg fra Finansforbundet.

– Lik lønn for arbeid av lik verdi er noe vi har vært opptatt av i flere år. Det finnes fortsatt forskjeller, og vi må fortsette å jobbe for å redusere disse. Vi har lenge hatt en likelønnspott, og likelønn er noe vi er opptatt av når vi har lønnsforhandlinger.

– Du, DNB og finansnæringen har støttet initiativet Equality Check, som er en digital plattform hvor ansatte i bedrifter kan legge inn anonyme anmeldelser av bedriften de jobber i, med vurderinger av blant annet bedriftskultur, likestilling og mangfold. I følge Equality Check har over 300 ansatte i DNB vurdert arbeidsplassen sin. Dere får 4,1 poeng, og kommer ikke på listen over de 10 selskapene som blir vurdert som best på disse områdene. På toppen av listen troner IT-selskapet Knowit med 5 poeng. Bør ikke DNB ligger bedre an på denne listen?

– Vi har oppfordret ansatte til å bruke Equality Check, og jeg synes vi ligger OK an. Vi vil alltid ha mer å jobbe med på dette området. Jeg ser at kommentarene om DNB sier vi er veldig gode på kjønnsperspektiver, men må jobbe mer med andre deler av mangfoldsarbeidet. Det er jeg enig i.

– Har du selv vært fagorganisert?

– Nei.

– Hvorfor ikke?

– Det er litt tilfeldig. Det å organisere seg har ikke vært naturlig i de jobbene jeg har hatt. Men når det er sagt, så syns jeg det er viktig at ansatte organiserer seg.

GRUNNLEGGENDE OPTIMISTISK

– Hva inspirerer deg?

– Flinke ansatte, det å se verdiskaping, se utvikling og levere på ambisjonene våre. Mange ting inspirerer meg.

– Hvilke kilder henter du inspirasjon fra? Bortsett fra frisk luft og jogging?

– Jeg er veldig glad i mennesker, og jeg er omgitt av mange i hverdagen. Men jeg trenger også kontrasten med å gå noen timer alene på vidda.

– Kan du beskrive en perfekt helgekveld for deg? 

– Det er veldig basic for meg. Da har jeg mann og barn samlet rundt samme bord, vi spiser noe godt – enten pizza eller sushi.

– Lager du pizzaen selv?

– Nei. Ikke sushien heller.

– Hva drikker du til?

– Vi drikker brus eller farris.

– Er du avholds? Du drikker vel litt vin, du som er så glad i Frankrike?

– Jeg er veldig glad i god vin, men i settinger sammen med barna, som er veldig verdifulle øyeblikk for meg, så har vi ikke tradisjon for å drikke alkohol.

– Ser dere på TV?

– Ja, da ser vi på de tradisjonelle programmene, Nytt på nytt og Stjernekamp og slikt. Men jeg må innrømme at det hender at jeg sovner på sofaen.

– Så du jobber mye og sover lite?

– Jeg er flink til å sørge for at jeg får nok søvn. Jeg er ikke blant dem som tenker at det går fint å sove bare fire timer. Det går selvsagt en gang imellom, men jeg leverer ikke bra med fire timers søvn om natten. Så leggetid blir en funksjon av når jeg må stå opp.

– Sover du godt for tiden?

– Ja, jeg sover alltid godt. Jeg er grunnleggende optimistisk, og vet at både Norge og DNB kommer seg gjennom den krevende tiden vi er inne i.

Faktaboks  

Kjerstin Elisabeth Rasmussen Braathen  

Født 1970 

Vokst opp på Lillestrøm 

Gift med Henning Braathen 

Tre barn: 11 år, 13 år og 16 år gamle 

Tiltrådte som konsernsjef i DNB i september 2019. 

Kjerstin Braathen har en mastergrad i ledelse fra École supérieure de commerce de Nice Sophia-Antipolis. Hun jobbet som trainee og Chartering Manager for Norsk Hydro ASA fra 1995 til 1999. Hun ble hentet til DNB i 1999, hvor hun hadde flere stillinger i shipping & offshore frem til 2013. Fra 2013 til 2017 var hun konserndirektør for bedriftsmarkedet i DNB. Fra 2017 og frem til september 2019 var hun finansdirektør (CFO) i DNB.