Topplederen har nesten noe mytisk over seg. Lange dager, mye ansvar, milliarder i spill, overskudd eller underskudd, oppsigelser eller ansettelser. Finansfokus har fulgt konsernsjef Jan-Frode Janson fra morgen til kveld og gir deg her et unikt innblikk i en toppleders hverdag.

TROMSØ: Klokka er 0755. Vi er i Rødbanken som den kalles på folkemunne, hovedkontoret til SpareBank 1 Nord-Norge (SNN). Den røde teglbygningen mitt i Storgata lyser fremdeles godt opp. I andre etasje er det mørke trepaneler og ditto skipsgulv. Det oser av penger og makt. Dette er konsernledelsens domene. Her tas avgjørelser som får betydning for hele landsdelen. Han som bestemmer mest, er konsernsjef Jan-Frode Janson. Men også konsernsjefer må ha morgenkaffe før dagen starter. Koppene fylles mens han på klingende trønderdialekt diskuterer hva Tromsø Idrettslags (TIL) pressekonferanse klokka ti kan handle om. Det er omtrent slik dagene pleier å starte for Janson: Kaffe og prat, men ikke på de rundt tre dagene i uka når han er på reise mye rundt i landsdelen. Som styreleder i SpareBank 1 Gruppen blir det ofte en Oslotur i uka også.

MINDRE HANDLINGSROM

Det er tre år siden han flyttet fra Trondheim og jobben som visekonsernsjef i Danske Bank.

Han gikk ned i lønn, men opp i stilling. Janson beskriver landsdelen som åpen, gjestfri og direkte.

– Jeg har opplevd å bli kalt hestkuk i et kundemøte, humrer han.

– Hvorfor ville du ha denne jobben?

– Danske Bank er en stor internasjonal bank, og jeg hadde en fin tid der. Men mye endret seg under finanskrisen. Fullmaktene til å styre ble mindre, stadig mer skulle bestemmes i København. Kravene var å kutte, kutte, kutte. Vi fikk ikke det handlingsrommet som var nødvendig for å hjelpe våre kunder på en god måte. Samtidig ble overskuddet pløyd tilbake til moderbedriften. For meg ble det viktig å ha en jobb der jeg fikk nødvendig handlingsrom, og der jeg kunne være med å bidra til verdiskapning som forble lokalt. Vi i SNN er i et skjebnefellesskap med våre kunder, sier konsernsjefen.

– Du gikk fra å være nestleder til toppleder. Er det deilig å ha all makt?

– Ja, svarer Janson og ler før han fortsetter: – Men det er mer ensomt.

TROR PÅ MÅLINGER

Klokka nærmer seg ni, og det er på tide med første eksterne post på kalenderen. SNN har et kundesenter et lite stykke utenfor byen. Janson drar dit uten koffertbærere og andre støttekontakter. Han går rundt i lokalet, håndhilser på alle og slår av en liten prat. Også her er det mange som lurer på hva TILs pressekonferanse innebærer. Noe med treneren tror de fleste. På forsikringsavdelingen viser de stolt frem salgstallene, som har steget kraftig i det siste. Avdelingen har hatt sine utfordringer; ventetidene har vært for lange både på epost og telefon.

– Det går mye bedre nå. Og det ser vi også på salgssiden, forteller avdelingsleder Morten Tidemann.

– Du skjønnmaler ikke nå, bare fordi vi har journalister på slep, utfordrer Janson.

– Nei, overhodet ikke, svarer Tidemann.

Diskusjonen går videre. Hva trenger avdelingen for å utvikles? Også her ligger finansnæringens generasjonsskifte som et bakteppe. Ønskemålet er yngre krefter, som i større grad behersker både ny teknologi og salgssituasjonen.

– Hvor stor del hver ansatt bruker produktivt på kundebehandling, varierer mellom 35 og 70 prosent, forteller Tidemann.

– Det er ikke sikkert hver enkelt ansatt er på rett plass for å kunne gjøre så god jobb som mulig, sier Janson.

– Hva tenker du om målinger?

– Jeg har stor tro på målinger. Å bli målt er å bli sett, men det må være enkelt og på teamnivå. Måling kan skape fellesskap i teamene og

være en god motivasjonskilde. Og så skal vi selvfølgelig feire når vi lykkes, sier konsernsjefen, som også har eksempler på dårlig bruk av målinger.

– Det var en leder som stolt sto frem i DN med et skårkort med 218 parametere. Han slapp å forlate kontoret for å vite hvordan det sto til med bedriften. Slik cockpit-ledelse tror jeg ikke på.

Banken har et avkastningsmål på 12 prosent. Per andre kvartal 2015 lå resultatet på 11,7.

– Så vi er nær. Men de som kjenner meg, vet at de 0,3 prosentene irriterer meg ganske mye. Samtidig blir det å ikke nå målene, en trigger for å jobbe enda hardere, understreker Janson.

DET GÅR BEDRE NÅ

Janson ser på klokka. Det er fremdeles femti minutter til neste møte.

– Vi drar på spontanbesøk til Regnskapshuset, konkluderer han.

Etter en kjapp kjøretur, et par trapper, et raskt hallo til daglig leder står vi i døra til regnskapskonsulent Stina Opdahl.

– Går det bra, spør Janson.

– Ja, nå går det bedre, er svaret fra Opdahl. Det er tydelig at lederbyttet har hatt effekt. Konsernsjefen fortsetter sin vandring gjennom gangene. Tar hele runden. Hilser og tar i hånda.

– Hvor viktig er det for deg å være synlig i organisasjonen?

– Det er veldig viktig. Tall og rapporter kan si mye. Hvordan folk har det på jobb og hvilken stemning det er på en arbeidsplass, det får du bare gjennom å være der. Jeg drar ganske ofte innom spontant. Det kan gi noe mer enn ved planlagte besøk, sier Janson.

For SNN er et av suksesskriteriene å sikre seg de beste folkene. Kompetente folk er noe Janson brenner for. Han treffer alle nyansatte i banken. I slutten av møtet gir han dem to spørsmål de skal svare på via epost:

«Hva er de tre viktigste tingene du selv vil gjøre for å bidra til bankens visjon og strategi?»

«Hva er de tre viktigste tingene konsernsjefen kan gjøre for å legge til rette for deg?»

– På denne måten blir jeg kjent med dem som kommer inn i banken. Jeg får også gode tips til endringer. I tillegg tar jeg gjerne opp svarene de ga, når jeg treffer dem igjen, forklarer Janson.

Jeg er ekstrem til å styre etter visjonen.

VISJONEN ER HELLIG

Det er ikke bare internt Janson er synlig. Han er på fornavn med de fleste ordførerne i de omkring 70 kommunene banken har som geografisk nedslagsfelt. Han blir gjenkjent på gata, folk nikker og smiler. Lokalavisen laget til og med en sak da han solgte hytten sin i Trøndelag. Det ble tatt som et tegn på at han ble værende. Han er en kjent person i landsdelen med mye makt. Ved større arrangement der banken er sponsor, er det slutt på fingermat og høye glass med sprudlevann. Da finner du gjerne konsernsjefen med kaffetanken på ryggen, mens de andre fra banken sørger for mat.

– Å gjøre noe sammen og å være synlige på denne måten, skaper gode opplevelser både internt og eksternt. Avstanden blir mindre, og slike ting gir forretning, sier Janson, som gjerne kaller seg for nordlending med talefeil.

– Det å jobbe for regionens beste er en viktig del av min og bankens jobb. Vi er en sparebank og har et særlig samfunnsansvar. Du kan godt kalle meg en landsdelspolitiker.

«For Nord-Norge!» Bankens visjon kan virke litt fjern og pretensiøs. Men det er nå engang den banken skal styres etter. Det skal gjennomsyre alt. Banken skal være for alle typer kunder og også være en pådriver for å utvikle landsdelen videre.

– Jeg er ekstrem til å styre etter visjonen. Vi hadde noe forretning i Russland. Det gikk ikke bra, for da glemte vi nok visjonen vår, sier konsernsjefen.

Klokka nærmer seg 11. Det er møte med Narvik Havn. Næringsutvikling og mulig samarbeid står på programmet. Det serveres rundstykker. Det blir ofte sånn at lunsjen tas i et møte. Det er mest effektivt. Janson serverer kaffe og vann til møtedeltakerne. Diskusjonen om TILs pressekonferanse er en naturlig isbryter. Steinar Nilsen mister jobben som hovedtrener. Meningene er mange.

Jeg har opplevd å bli kalt hestkuk i et kundemøte.

STYRER MED RAMMER

1330: Narvik Havn-folkene er sendt hjem. Janson vet litt mer om hva de driver med og hvilke behov de har for samarbeid med banken. Nå står lokalkontorbesøk på programmet. Tromsdalen ligger bare ti minutters kjøretur fra sentrum, men det er en bro som skiller og lokalpatriotismen er sterk. Her snakker man om Tromsdalen IL, ikke TIL. Kontoret er blant de beste i SNN. Fem av sju ansatte tar imot konsernsjefen. Spørsmålene fra Janson er de samme som over alt: Hvordan går det, hva trenger dere for å bli bedre, hva kan jeg gjøre?

Flere vil gjerne har mer måling, gjerne på individnivå.

– Her er vi veldig åpne om tallene internt, så alle vet hvordan det går med hver enkelt uansett, sier Anita Hestvik.

– Vi kan godt tenke oss å være mer detaljerte om hvor mye vi låner ut. Rett og slett flere parametere der vi kan måle oss mot andre, forklarer Bajazit Maric.

I møtet serveres kaffe, smoothie, og hveteboller med krem.

– Hvordan vil du karakterisere din lederstil?

– Jeg legger rammene og gir folk stor frihet til å nå målene våre. Min oppgave er å sørge for at alle vet hvor vi skal, og at de har det de trenger for å komme dit. Ting endrer seg raskt. Vi er ikke i stand til å forutse hva som skjer om to, tre, fem eller ti år. Da må man delegere og stole på at de ansatte har ørene så nær bakken at de tidlig får med seg endringer vi må forholde oss til, forteller Janson.

Han holder også et våkent øye med konkurrentene. Han er selv kunde i alle bankene som er til stede i landsdelen. Da får han all informasjon som går ut i nyhetsbrev og lignende.

– I tillegg pleier jeg å stikke innom og høre hvordan det går. Tar en prat med dem som jobber der. Det gir et visst inntrykk av tingenes tilstand, forklarer Janson.

Å bli målt er å bli sett.

HEST ER BEST

1645: Vi er hjemme hos Janson. Et svært ryddig hjem, akkurat som på kontoret. Her er det ikke mye som ikke ligger på sin faste plass. Han varmer opp en lasagne fra i går i mikrobølgeovnen. Spiser kjapt. Nå er det familietid. Datteren Victoria skal straks på ridetime. Bort med dressen, på med fritidsklær. 20 minutter senere forsvinner Victoria inn i stallen mens Janson forsvinner inn i mobiltelefonen. Det er noen samtaler han må ta.

– Jeg er ikke særlig flink til å vente. Liker å ha en funksjon der jeg er, forteller han.

Datteren er kjørt hjem igjen. Dagen går mot kveld. Men arbeidsdagen er ikke over. Jobben som konsernsjef blir en livsstil. 10 til 12 timers dager er ikke uvanlig. Neste dag skal Janson holde foredrag for Norsk Toppfotball på Alvheim stadion. Hva han skal si, vet han ikke. Men det ordner seg. Janson finner frem PC-en.

– Det tar vel et par timer til, så er det kveld, avslutter han.