– Det var ikke utelukkende hyggelig å skulle være spydspissen for å gå ut av personmarkedet i Norge. Jeg har måttet si farvel til mange gode og kjære kolleger. Det har vært krevende både emosjonelt og som leder, sier Angelfoss.

Samtidig som PM skulle bort, skulle Danske Bank gi full gass i bedriftsmarkedet.

– Det siste året har vært litt krevende, der både jeg og deler av organisasjonen har stått i en spagat. På den ene siden skulle vi gjennomføre en ordentlig prosess med personmarkedet, både mot våre ansatte og våre kunder og Nordea, som kjøpende part. Samtidig skulle vi skape vekst i bedriftsmarkedet. Veksten vi har oppnådd på bedrifts- og storkundesiden har vært en kilde til motivasjon, og et sted jeg har hentet energi, sier Angelfoss.

KOMMUNIKASJON OG DIALOG

I denne omstillingen fremhever Angelfoss god kommunikasjon og dialog som svært viktig.

– Når du både skal gi gass og avvikle samtidig, er det viktig med god informasjon. Salget av personkundeporteføljen er den største flyttingen av bankkunder noensinne i Norge. Jeg synes vi har fått dette til på en god måte, og mange synes dette har vært en spennende prosess. Her har åpen og god kommunikasjon vært nøkkelen. Det er helt naturlig at mange har kjent på usikkerhet og har sittet med mange spørsmål. Vi har ofte ikke hatt svar på spørsmålene, og folk har gjerne trodd vi har visst mer enn vi faktisk gjorde. Vi har ikke alle svarene samme dag som en beslutning fattes. Da må du være så åpen og ærlig som mulig på det. Hyppig og frekvent dialog bidrar til trygghet, sier Angelfoss, som berømmer arbeidet de tillitsvalgte har gjort.

– Ellen (Lorentzen Stene, hovedtillitsvalgt i DB red. anmrk.) har vært en god diskusjons- og samarbeidspartner i dette prosjektet. Det har bidratt til økt forståelse for hvorfor vi gjør dette. Vi har også brukt mye ressurser for å sikre at kundene får en god opplevelse når de kommer til en ny bank. Samtidig har det vært viktig å trygge de ansatte som nå får en ny arbeidsgiver. Jeg er trygg på at Nordea var et godt valg, som vil ivareta både ansatte og kunder.

Det er ofte enklere å se fremover, og jobbe med det som skal bli, enn å skulle avslutte noe.

– Har det vært vanskelig å motivere seg for å jobbe ordentlig med Nordea-salget, kontra det å bygge opp bedriftsmarkedet?

– Nei! Ting henger litt sammen her. Vi som bank lever av tillit og skal bli oppfattet som en seriøs og ordentlig aktør. Uten en ordentlig prosess i personmarkedet ville vi kunne ødelagt for bedriftsmarkedsvirksomheten. Samtidig vil vi gjøre ting så godt vi kan for gode kolleger som står i en vanskelig situasjon. Det motiverer å gjøre livet etter transaksjonen så godt som mulig for de berørte.

RISTER HELE ORGANISASJONEN

Erlend Angelfoss kan ikke selv møte alle ansatte og forklare hvorfor det var nødvendig å selge personmarkedsporteføljen. Han kan heller ikke på egen hånd sette full fart på bedriftsmarkedet. Her kommer ledere på alle nivåer inn.

– Mellomlederne var en veldig viktig brikke i å både drive og skape forståelse for endringene. De måtte ha en god forståelse for hva som skjedde og hvorfor, slik at de kunne bidra i å bringe budskapet ut til sine avdelinger. Det har vi lyktes med i det store og hele, sier Angelfoss, som er klar over at en slik omstilling som Danske Bank har gjennomgått, rister hele organisasjonen.

– Vi måtte tenke både på dem som skulle forlate oss og dem som skulle bli igjen. Plutselig vil mange kolleger forsvinne. Vi tok noen grep for at det skulle være hyggelig å komme på kontoret, også etter migrasjonen. Det var i hovedsak sosiale aktiviteter, og vi ønsket at folk skulle bidra inne på kontorene i størst mulig grad, sier Angelfoss.

INTERNASJONAL ORGANISASJON

Danske Bank har sitt hovedkontor i København og Angelfoss, som er norgessjef, blir på mange måter både mellomleder og toppleder på en gang. Han synes det er en berikelse å være en del av et utenlandsk konsern.

– Vi er en del av et stort internasjonalt nettverk og blir eksponert for andre ting enn det som skjer her på berget. Jeg har alltid jobbet i bank med utenlandske eiere og ser at det er ting å lære. Selv om vi er høyt utdannede, er det alltid mulig å utvikle oss. Å bli eksponert på en internasjonal arena er utviklende i så måte.

– Møter du noen utfordringer?

– Vi må ha en sterk stemme inn i konsernet og forklare hvordan vi som norsk bank i Norge, må jobbe. Det er en del særegenheter i de norske regelverkene vi må være klar over, og ta med inn i det globale. Med gode relasjoner til de øvrige i konserntoppen skaper vi forståelse for dette.

Bank er blodomløpet i næringslivet og en spennende og morsom plass å jobbe.

FLATERE STRUKTURER

Angelfoss har mange år bak seg som leder i finansbransjen. Han ser at kravene som stilles til ledere, nå er endret.

– De siste fem årene er det blitt en forflatning av de hierarkiske strukturene. Det stiller andre krav til lederne. De skal være tilgjengelige for de ansatte, samtidig som de er sosialt engasjerte og faglig flinke. Det handler ikke bare om lederegenskaper, men også om hva du bidrar med i en faglig kontekst. Her er det sikkert mange som er uenig med meg, men jeg tror du kommer litt lenger med å være engasjert i faget til dem du skal lede. .

KOMPETANSE KOMPETANSE

– Hva er de største utfordringene for ledere i finans fremover?

– Det er mye som treffer finans nå. Ny teknologi, kunstig intelligens og stadig nye reguleringer. Samtidig er finans en «people business». Å kunne tiltrekke seg flinke og dyktige medarbeidere blir viktig. Kampen om de flinkeste hodene øker. Finans er ganske regelstyrt og byråkratisk. Vi må evne å forklare at bank er blodomløpet i næringslivet og en spennende og morsom plass å jobbe.

Erlend Angelfoss tre viktigste lederegenskaper:

1. Tilgjengelighet og tilstedeværelse
2. Å være endrings- og omstillingsdyktig
3. Å være visjonær, i den forstand at man evner å løfte blikket og se langt frem.