– Hvis jobben er veldig individuell er det ikke noen krise, men hvis det er mer teamorienterte organisasjoner, der samarbeid er sentralt, vil det kunne være kontraproduktivt, sier Kuvaas, professor ved Handelshøyskolen BI i Oslo. Han jobber ved Institutt for ledelse og organisasjon og har hovedsakelig arbeidet med spørsmål knyttet til organisasjonsatferd, ledelse og HR.  

– Når slike arbeidsplasser måles individuelt, risikerer man redusert samarbeid og kunnskapsdeling. Det gjør eksempelvis at nyansatte får en trangere start enn de ellers ville hatt, sier Kuvaas, som også stiller spørsmål ved om det som måles, kan påvirkes av dem som blir målt. Han kommer med et eksempel fra eget liv.  

– For noen år siden, da Rune Bjerke hadde sin famøse uttalelse om spleiselag, besluttet jeg meg for å avslutte mitt kundeforhold i DNB. Jeg ringte kundeservice og ordnet dette enkelt og greit. Etterpå ble jeg oppringt og spurt om jeg var misfornøyd med behandlingen jeg hadde fått, i og med at jeg hadde avsluttet kundeforholdet. Jeg var jo ikke det, den som hjalp meg gjorde en god jobb, det var DNB jeg var misfornøyd med og ikke kunderådgiveren, forteller Kuvaas.  

SETT RIKTIGE MÅL 

For i det hele tatt å lykkes med målinger, gjelder det å sette riktig mål. Her er BI-professoren tydelig på hva som virker.  

– Å bruke læringsorienterte snarere enn konkurranse- og resultatorienterte mål, er veien å gå. De må være relative for den enkelte og ikke ut fra standarder eller budsjett. Å måle antall samtaler på et kundesenter vil eksempelvis ofte være meningsløst. Det er så mange faktorer den enkelte ikke kontrollerer. På samme måte blir det feil å måle kundenes fornøydhet dersom man ønsker informasjon om den enkeltes prestasjoner, da det kan handle om helt andre ting enn kvaliteten på samtalen. Å bruke mål den enkelte setter selv, kan derimot ha en mer positiv effekt enn om organisasjonen setter målene, sier Kuvaas. Men også her er det fallgruver.  

– Når målingene knyttes opp mot lønn og bonus, vil den ansatte ha som mål å sette terskelen så lavt som mulig, mens arbeidsgiver vil gi den ansatte noe å strekke seg etter. Resultatet blir ofte midt imellom. Da forsvinner hele hensikten med å holde på med målinger.  

Intern konkurranse kan også virke direkte demotiverende.  

Det er bra for dem som vinner.

Bård Kuvaas, BI

– Det er bra for dem som vinner, men demotiverende for dem som ikke er i toppen. Det skaper få vinnere og mange tapere, sier professoren, som vil fremme læringsmål som mer effektive.  

–  Med læringsmål konkurrerer du mot deg selv i tidligere perioder, snarere enn kolleger eller andre team.  

KJENT TEMA 

Også Finansforbundet får mange henvendelser rundt målinger.  

– Det er tillitsvalgte som trenger råd rundt temaet når de forhandler bedriftsavtalen eller at arbeidsgiver ønsker å drøfte ulike målesystemer. I tillegg er det en del enkeltmedlemmer som opplever utfordringer ved å bli målt, og har spørsmål rundt dette, sier Ida Flaatten, advokat i Finansforbundet.  

– Mange er frustrerte over å bli målt på individnivå. Man føler gjerne ikke at målesystemene fanger opp innsatsen man faktisk gjør. Det kan være utfordrende å finne systemer som fanger opp prestasjonene på en ordentlig måte. Samtidig ser vi at større deler av arbeidsdagen måles. De ansatte opplever gjerne at det bikker over til overvåkning. Når hele arbeidsdagen blir kartlagt, er det slitsomt, sier Flaatten, som ser at pandemien kan ha hatt noen negative effekter her.  

MER MÅLING I PANDEMIEN 

– I takt med at flere havnet på hjemmekontor ble det utviklet noen avanserte målesystemer i USA, som kan måle på svært detaljert nivå, og i praksis overvåke alt som skjer på PC-en. Jeg vet ikke hvor utbredt det er i våre virksomheter, men vi får stadig flere henvendelser knyttet til dette, sier advokaten, som ikke helt forstår arbeidsgivernes evige målelyst.  

Det skaper et slitsomt arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover.

Ida Flaatten, advokat, Finansforbundet.

– Mye forskning viser at dette er demotiverende på sikt. Det skaper et slitsomt arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover.  

Det er også personvernhensyn å ta ved målinger.  

– Her blir det en interesseavveiing mellom arbeidsgivers behov for målinger versus inngrep mot personvernet. Jeg mener at formålet med målesystemet ofte kan oppnås med målinger på gruppenivå samt oppfølging av den enkelte av nærmeste leder, sier Flaatten, som tror at tallene målingene gir, kan være krykker å støtte seg på for lederne.  

– Det er lettere å se på tall og statistikk enn på innsats, avslutter hun.