– Vi lever i teknologisk verden og har vært i kontinuerlig endring de siste tretti årene. Å være i endring og leve i en lite forutsigbar verden er hverdagen i finans. Hittil er det ikke så mye som er overtatt av kunstig intelligens og maskinlæring. Det er fremdeles mange mennesker bak prosessene som får ting til å skje. Vi er kanskje ikke så digitaliserte som kunden tror, sier Vigdis Mathisen, forbundsleder i Finansforbundet.

I takt med digitaliseringen ser hun også at kompetansekravene endres og at bedriftene tar inn annen kompetanse og videreutdanner de som allerede er i bransjen.

Også HR-sjef Tove Selnes i Storebrand ser at kompetanse er en nøkkel i den digitale transformasjonen.

– Vi ansetter flere teknologer, men alle ansatte må hele tiden lære seg nye verktøy og ta de i bruk. Ting utvikler seg fortere enn man et vant med. Hovedpoenget er at det skal være enkelt for kundene. Utfordringen er at bransjen fremdeles sliter med en del gamle systemer. På pensjon har vi eksempelvis fremdeles noen systemer fra femtitallet. Ved å tenke at medarbeiderne skal ha god kompetanse og en god opplevelse gir dette også bedre opplevelser for kundene. Vi investerer mye i gode medarbeideropplevelser.

ANNEN KOMPETANSE

For noen år siden spådde daværende DNB-sjef Rune Bjerke at antall ansatte i selskapet skulle halveres. Det har ikke skjedd.  

– Det er lagt ned en rekke filialer og vi har fått helt andre typer stillinger, blant annet innen it. Men det er ikke bare it-folk som er interessante. Folk må kunne bank også, og det er et skjæringspunkt mellom forretning og it, sier Mathisen.

– Storebrand er ikke et teknologiselskap, understreker Selnes. – Teknologien må være i bunn og de som kjenner prosessen og kundene må samarbeide med teknologene. Da må du kunne forklare prosessen og ikke la kunnskapen være taus. Samtidig må folk være med på å tilegne seg ny kompetanse. Hvis du ikke henger med blir det andre som tar oppgaven før deg. Ved å gi de som er i selskapet kompetanse slipper vi nedbemanninger og sluttpakker. Det er dyrt og dårlig for alle. Så det å kunne formidle prosessene sine er veldig viktig.

At kompetanse er viktig er Selnes og Mathisen rørende enige.

– Vi har et landsmøtevedtak på at vi skal bruke 18 millioner på kompetansehevende tiltak til våre medlemmer. Det som er farlig er at det er arbeidsgivers ansvar at medarbeiderne får den kompetanseutviklingen de trenger for å kunne gjøre jobben sin. Spørsmålet er hvor grensen går her, sier Mathisen, som tidligere var hovedtillitsvalgt i DNB.

– Det var først da vi fikk tall på hvor mye det koster å ta inn et årsverk og hvor lang tid det tar før de går i pluss på det at økonomene våknet. Da var det lettere å få videreutdanning og kompetanseheving inn ordentlig på agendaen. Oppgrader heller den kompetansen du har istedenfor å ansette ny, sier forbundslederen.  

– Bedriftene har et samfunnsansvar å lære opp egne ansatte. Det jobber vi med, samtidig handler det også om læringsevne og vilje. Det er viktig å vite hva man må lære seg, ting endrer seg så fort. Her famler vi litt, sier Selnes.

PERSONAVHENGIG MEDBESTEMMELSE

Finansbransjen er veldig regelstyrt, og de fleste har de store formelle prosessene på plass.

– God medbestemmelse er avhengig av personkjemi. Det å ha god uformell kontakt er nesten viktigere enn det du får til i de formelle møtene, sier Mathisen som også ser at det er forskjell mellom store og små og norske og utenlandske selskaper.

– Jo nærmere man er ledelsen jo lettere er det å få det til. I små lokale banker er forholdene ofte tette og da er det ofte lett å få til samarbeid. Samtidig er det veldig avhengig av at menneskene klarer å samarbeide, sier forbundslederen.

HJEMMEKONTOR GIR LEDELSEUTFORDRINGER

Det er svært mange i finansbransjen som har hatt mye hjemmekontor under pandemien. En kartlegging gjennomført av Finansfokus viser at de aller fleste selskapene satser på en hybridhverdag fremover der det blir mer hjemmekontor enn før pandemien. Det gir ledelsesutfordringer.

– Medarbeiderne har gjort seg tilliten verdig. Vi har hatt bedre resultater enn noensinne og de har jobbet svært selvstendig. Hybridvarianten kan bli utfordrende og vi tester litt nå. Vi har en verdibasert tilnærming, der graden av fleksibilitet er avhengig av oppgaver og hva teamet blir enige om. Enkelte ledere kan nok føle at ting er enklere når de ansatte sitter på plassene sine. Da vet de at de gjør en jobb, og det kan være lett å skli tilbake til slik det var før, sier Selnes.

– Jeg har voksene barn som også er ute i arbeidslivet. Det aller verste de vet er ledere som ikke stoler på dem og lar de gjøre jobben de er satt til å gjøre. Det er viktig å jobbe med lederskap, slik at lederne stoler på medarbeiderne og ikke styrer de på mikronivå, men heller gir de rammer for leveransene og lar de ansatte selv finne løsningene, sier Mathisen.

– Gjennom pandemien så vi at det er veldig individuelt hva medarbeiderne trenger for å trives og levere. Likebehandling blir urettferdig, ting må tilpasse hver enkelt. Det har vi mye fokus på hos våre ledere, der man skal være tett på, men ha mer fokus på output enn når, hvor og hvordan, sier Selnes.