Siden mars har det har vært ukjent terreng for dem som skal vise vei. Finansfokus har pratet med tre ledere på ulike nivåer om hvilke utfordringer pandemien har gitt og hvordan de har møtt disse.

Tekst: Sjur Anda

12. mars stengte Norge ned. Folk gikk av hengslene og hamstret hermetikk og dopapir. Over det ganske land trakk folk seg inn i isolasjon. De som våget seg ut for annet enn å handle matvarer, ble uglesett. Nå var det dugnad, nå måtte vi stå sammen for å slå ned epidemien. Erna fremsto som den store landsmoderen som trygt skulle lose oss gjennom det som kanskje var landets største utfordring siden andre verdenskrig. Det var mange generasjoner som ikke hadde vært borti lignende kriser.

Men banker og forsikringsselskaper stengte ikke. Det økonomiske systemet måtte fungere, også i krisen. I Bergen satt Ragnhild Janbu Fresvik, konserndirektør for bedriftsmarkedet i Sparebanken Vest (SPV), med tusen tanker i hodet.

– Jeg skjønte raskt at dette var noe vi aldri hadde opplevd tidligere, sier Fresvik.

Noe av det første hun gjorde, var å ringe en av sine mentorer med lang fartstid i bank. Hva gjør jeg nå, hva skjer med våre kunder, vi har plassert 50 milliarder i bedrifter på Vestlandet? var spørsmål som svirret.

– Dette er noe ingen har opplevd tidligere, var svaret jeg fikk. Det ble en realitetssjekk, denne veien måtte vi i stor grad finne ut av selv, forteller direktøren, som raskt analyserte situasjonen.

– Vi var utsatte med eksponering mot næringslivet på Vestlandet. Samtidig hadde vi gode forutsetninger for å møte en slik krise. Vi har solid økonomi, og regionen har klart seg godt gjennom kriser før. Vi bestemte oss raskt for at dette var en mulighet. Vi var tydelige internt, denne krisen skal vi bruke til å styrke oss. Det mobiliserte de ansatte på en helt annen måte enn bare å prate om utfordringene, sier Fresvik.

For kriser gir muligheter, og SPV ville gripe dem.

– Det var helt nødvendig å raskt snu oss fra krisehåndtering til mobilisering for neste fase. Vi har vært offensive og jaget ny butikk, samtidig som vi har vært tettere på våre egne kunder enn vi noen gang har vært. Jeg er helt sikker på at både eksisterende og nye kunder aldri kommer til å glemme at vi var der når de trengte oss, midt i den verste krisestemningen. Dette har bygget enorm stolthet internt, og det er rådgiverne i front som virkelig har jobbet iherdig for å få dette til, sier Fresvik.

TRODDE DET VILLE GÅ OVER

Også hos If i Sarpsborg var det mye usikkerhet.

– I begynnelsen tenkte både jeg og resten at dette var en ny svineinfluensa, som kom til å gå fort over. Etter hvert innså vi at dette var noe helt annet, og at vi måtte tenke annerledes, sier Iselin Winther, som jobber som teamleder på Ifs kundesenter i Sarpsborg.

I løpet av to dager pakket kundesenteret ned kontorutstyr og PC-er og flyttet alle til sine respektive hjemmekontorer. Kundehenvendelser ble besvart fra soverom, kjøkkener og stuer. Winther etablerte også base hjemme, sammen med mannen som også jobber i If.

– De to første ukene var ok, da var vi litt i kriseberedskap og tenkte at det handler om å trå til å gjøre det beste ut av situasjonen. Etter hvert ble det verre. Jeg er ingen fjernleder. Hvordan skal jeg klare å skape den gode jobbstemningen når jeg ikke kan treffe mine medarbeidere og bruke mine egenskaper? Jeg gikk en del runder med meg selv om hvordan jeg kunne være tilgjengelig uten å være for mye på. Hvordan kan jeg se de positive tingene medarbeiderne gjør, og gi dem tilbakemelding i hverdagen uten at vi ses? Det ble en nesten apokalyptisk følelse. Jeg satt hjemme i stuen min og prøvde å ta kontakt med ti til tolv ansatte. Hvordan skulle jeg gjøre det? Jeg er ekstrovert og trivdes ikke i den nye tilværelsen. Det var stressende. Samtidig var det positivt da jeg så den enorme dugnadsånden i selskapet, sier Winther.

IS I MAGEN OG VARME HJERTER

I Trondheim satt Jan-Frode Janson på sjefskontoret sitt hos Sparebank 1 Midt-Norge (SMN). Nyheten om at Norge stenger var nettopp sluppet. Det var mange tanker som svirret.

– Jeg har vært i bankledelse i 20 år og aldri vært med på noe som ligner på dette. Det var stor usikkerhet. Er det mulig å drifte banken i full skala fra andre lokasjoner? Hvordan skal vi møte kundene? Hvilke grep må på plass først? Vi er drillet på beredskap og rutiner, men at det skulle bli så omfattende som det vi så i mars, hadde vi ikke drømt om. Samtidig er vi en bank med lang historie, og det var viktig å komme ut med et tydelig budskap, både til ansatte og til kunder. Vi har vært her i snart 200 år, gjennom verdenskriger og teknologiske revolusjoner, og vi skal klare det denne gangen også. Vi skal ha is i magen og varme hjerter, slik at vi kan ta vår rolle, både overfor ansatte, kunder og samfunnet, forteller Janson.

LÆRT ENORMT MYE

Tilbake i Bergen. Tiden har gått, og det er tid for refleksjon.

– Dette er det ene året i jobblivet man har lært mest, samtidig som det også er det mest meningsfulle. Som bank har vi betydd en stor forskjell for mange kunder, i en situasjon der de trengte oss aller mest. Jeg har aldri jobbet så mye som denne våren, og det gjelder også de fleste kollegene mine. Men man orker mye når man vet at jobben er viktig, og at hver enkelt gjør en stor forskjell, sier Fresvik, som også peker på hvordan bankene raskt håndterte de statsgaranterte lånene.

– På en måned klarte vi å låne ut 800 millioner i en ny låneordning som vi ikke visste noe om på forhånd. Det ville jeg ikke trodd var mulig om du spurte meg på forhånd. Vi har snudd oss i rekordfart og vist hva som bor i vårt lag i en krise, sier Fresvik.

VIKTIG MED GOD KOMMUNIKASJON

For Fresvik har god kommunikasjon vært ekstremt viktig.

– Du må være mye mer proaktiv, både med dem som rapporterer til deg, og mot hele divisjonen. Vi har hatt hyppige møter på teams, og jeg har sjeldent snakket så mye og så ofte til så mange. Jeg opplevde at de ansatte raskt skjønte retningen og ble trygge på hvilke signaler som kom, forteller Fresvik.

Et annet viktig moment var å ikke bli handlingslammet. I slike situasjoner er det svært mange beslutninger som må tas veldig raskt.

– Jeg var tydelig på at det var bedre å ta raske beslutninger og heller gjøre noen feil, enn manglende respons, som kan gi problemer for kundene. Det var viktig at organisasjonen følte det var handlingsrom også i denne nye situasjonen, og at man beholder de fullmakter man har, sier Fresvik.

TA VARE PÅ KUNDENE

For nettopp det å ta vare på kunden ble svært viktig.

– Heller ikke bedriftskundene har trening på en slik situasjon. Mange trengte en tett og tydelig kontakt med sine rådgivere. De trengte noen å snakke med og å få råd av i en situasjon der de skulle ta mange beslutninger mens verden sto på hodet. Rådgivernes rolle blir ekstra verdifull i en krise. Mange kunder var også tidlig ute med å ta offensive grep, og flere har klart seg bedre enn fryktet. Vi har fått bekreftet at vestlandsbedrifter er omstillingsdyktige, forteller bankdirektøren, som tror at måten de håndterte sine kunder på er med på å bygge kundelojalitet.

– De glemmer ikke at vi var der da de trengte oss som mest, konkluderer hun.

SE DE ANSATTE

Koronasituasjonen sliter på mange. Livet ble snudd på hodet for de fleste 12. mars, og folk reagerer svært forskjellig på den nye situasjonen.

– Det har vært et stort press på medarbeiderne, og det har vært viktig å prøve å se dem og deres situasjon. Det har vært beslutninger på løpende bånd, kombinert med at folk sjonglerte barn, familie og hjemmekontor. Som leder må man også se de ansatte samt anerkjenne og akseptere at situasjonen er annerledes enn tidligere. I begynnelsen var vi drevet av adrenalin, etter hvert som tiden går og det første adrenalinet renner ut, blir man avhengig av å møtes for å styrke motivasjonen. Kontakten med enkelte kunder kan også være mer krevende, da er det viktig å stå bak sine ansatte; at de vet at de har deg i ryggen, og at du stiller opp hvis det trengs.

HJEMMESKOLE

I Sarpsborg satt Iselin Winther og lurte på hvordan hun skulle organisere sin egen hverdag som leder, samtidig som hun også skulle organisere hjemmeskole.

– Jeg innså at jeg ikke på noen måte er rustet til å være lærer for en 14-åring på ungdomsskole. Jeg er ingen pedagog. Det var ingen god situasjon og dele skrivebord med 14-åringen samtidig som jeg skulle lede ansatte via telefon og teams. Jeg følte meg veldig lite profesjonell, forteller Winther.

VELDIG HANDS-ON

I begynnelsen var Winther redd for at de skulle miste jobbkulturen, at ansatte skulle sitte på sin egen tue, uten å samarbeide slik de vanligvis gjør.

– Jeg var veldig hands-on og følte jeg måtte ha kontroll. Jeg fulgte med i systemene og så hva medarbeiderne drev med. Det var daglige videomøter med alle sammen, der jeg prøvde å gjenskape det positive med morgenmøtet, men det fungerte ikke på distanse. Det gjorde meg ikke til en bra leder og fungerte ikke, det handlet mer om at jeg ønsket å ha kontroll enn noe annet. Da jeg senket skuldrene og ga ansatte tillit til å gjøre jobben sin på en god måte, ble ting mye bedre. Medarbeiderne vet hva de holder på med, og når de får tillit så gjør de kanskje en enda bedre jobb. Samtidig har det å tørre å slippe kontrollen, gjort meg til en bedre leder. Det har blitt mye refleksjon, og jeg har lært mye om meg selv. konstaterer hun

Hun begynte å bruke tid på medlytt og etterlytt, der hun kunne gi feedback og booste og skape god stemning. I tillegg brukte hun en del tid på refleksjon rundt lederrollen.

– I hverdagen er det mye støy og forstyrrelser. Jeg fikk mer tid til å tenke på hva jeg gjør og hvordan min adferd påvirker de ansatte. Det har gjort meg til en bedre leder. Nå er jeg mer opptatt av å finne ut hvordan jeg kan støtte og hjelpe til i hverdagen. Hvordan klarer vi å gi hverandre high fives uten å ses?

TILBAKE PÅ KONTORET

Nå er hun tilbake på kontoret sammen med om lag halvparten av de ansatte.

– Det er utrolig deilig å komme inn i litt normalitet. Stemningen ved å treffes, prate og ta en kaffe. Samtidig byr den nye situasjonen på andre utfordringer. Da alle var hjemme, hadde alle de samme kjørereglene. De som er på kontoret, ser jeg jo og da er det fort gjort å glemme dem som sitter hjemme. Men jeg er nødt til å se dem like mye som da jeg selv satt hjemme. Det handler om å sette av tid og påminnelser i kalenderen. Når vi skal ha møter på teams sitter halvparten i åpent landskap, og det gir tekniske utfordringer med ekko. Å skape den gode møtekulturen og stemningen er vanskelig i denne situasjonen. Det var enklere da alle var hjemme, enn når noen er her og noen der.

– Hva tar du med deg fra perioden da alle var hjemme?

– Alle fikk mer innblikk i hvordan kollegene hadde det hjemme. Vi kom nærmere hverandre og fikk en tilknytning vi ellers ikke hadde fått. At folk fikk se meg hjemme med alt kaoset der, var en bra ting. Samlet har det styrket samholdet og tilliten i laget. Jeg må også skryte over jobben medarbeiderne har gjort. De har stått på, og jeg tror de alle fleste av oss har lært mye om oss selv, sier Winther.

NY MÅTE Å JOBBE PÅ

I Trondheim begynte Jan Frode Janson å få brakkesyke. Å sitte på hjemmekontor likte han ikke. Konserndirektøren er kjent for å være mye rundt omkring, han besøker filialer og er synlig i hele organisasjonen. Plutselig var han stuck på hjemmekontor.

– Det ble en fullstendig ny måte å jobbe på. Når jeg ikke kunne treffe folk, måtte jeg se etter supplerende kanaler. Det ble mye teams og telefonsamtaler. I tillegg blogget jeg. Det er viktig å ha god kontakt med laget. Samtidig kjenner jeg på et savn, jeg er en sosial person som liker å treffe folk og få innspill og følelse av hva som skjer i organisasjonen. Jeg får energi av å treffe folk, og å jobbe så mye alene har vært utfordrende også energimessig, sier Janson, som synes de ansatte har håndtert den ekstreme situasjonen på en veldig sporty måte.

– Det har fungert overraskende bra å drifte banken hjemmefra. Jeg vet også at mange har hatt ekstra belastninger i form av hjemmeskole. Ansatte som har mye av sitt sosiale liv gjennom jobben, kan fort bli veldig ensomme når det er så mye hjemmekontor. Vi har innført sosiale ting på teams, som fredagskaffe og en konsert før påske. Disse små arenaene hjelper noe, men det blir ikke det samme, forteller konsernsjefen.

MINDRE INNOVASJON OG NYTENKING

Til å begynne med handlet det meste om å få på plass rutiner og arbeidsmåter i den nye situasjonen. Etter hvert er dette blitt en ny normal. Koronapandemien gir seg ikke med det første.

– Å drifte forretningen har gått fint med de tiltakene vi har gjennomført. Vi mister derimot noe på innovasjon og nytenking. Det har vært utfordrende å tenke langsiktig når alt er så usikkert. Samtidig gir kriser nye muligheter, og i en slik situasjon kommer sparebankenes forretningsmodell til sin rett. Det å være nær og vise samfunnsengasjement er viktig. Det er noe som ligger i vårt DNA. Sånn sett går det mye bedre i forretningen enn man skulle tro, sier Janson, som forteller at banken har gitt 100 millioner kroner til koronatiltak i distriktet.

Men selv om man har kommet inn i en ny form for normal, der Janson i stor grad er på kontoret og flere av de ansatte også er kommer tilbake, er det utfordringer i vente.

– Usikkerheten om den økonomiske utviklingen er fremdeles stor. Kommer det en ny økonomisk smell? Det er lavere vekst, og mange selskaper sliter, samtidig som arbeidsledigheten også er høy, avslutter konsernsjefen.