Finansbransjens idealkandidat er sosial, endringsvillig og dyktig på kommunikasjon og har god digital forståelse.

Tekst: Sjur Anda

Tilgang til riktig kompetanse er svært viktig for bedriftene i finansbransjen. Finansfokus har stilt fire spørsmål om kompetanse til fem bedrifter. Svarene viser at digital kompetanse fremdeles er svært viktig. Samtidig fremhever flere at evnen til omstilling og å tilegne seg ny kunnskap, er sentrale egenskaper for å lykkes i bransjen. Koronasituasjonen har også endret hvordan bedriftene jobber med kompetanseutvikling.

Dette er våre spørsmål:

1. Hvordan jobber dere med kompetanseutvikling?
2. Hvilken kompetanse vil være viktig fremover?
3. Er det mangel på noen form for kompetanse?
4. Har koronasituasjonen påvirket måten dere jobber med kompetanseutvikling?

 

KLP

Fungerende HR-direktør i KLP, Mona Refsdal

1. I KLP har vi valgt en miks av både intern og ekstern kompetanseutvikling. Enkelte medarbeidere benytter seg av studietilbud fra eksterne leverandører som BI og tilsvarende. Andre deltar på ulike fagkurs. Flest deltar på interne kompetansetilbud som KLP i stor grad har utviklet selv. Det gjelder klasseromskurs, webinarer, e-læringer og lignende.
2. Digital forretningsutvikling, IT-kompetanse, smidige arbeidsformer og ulike fagfordypninger er viktig kompetanse fremover.
3. Det er behov for kontinuerlig kompetanseutvikling til «up-skilling» og økt intern mobilitet gjennom «re-skilling». Innholdet varierer i de ulike forretningsområdene.
4. Ja, korona har påvirket både måten vi arbeider temamessig og hvordan vi designer kompetanseutviklingstiltakene. Digitale verktøy gjør kompetanseutvikling mulig, selv uten fysisk tilstedeværelse. Det gir mange nye og spennende muligheter.

Gjensidige

Mette Kolstad Wiig, direktør i Gjensidigeskolen

1. Gjensidige har sitt eget interne akademi – Gjensidigeskolen, som feiret 10 år i høst. Når det gjelder kompetansekrav og autorisasjoner for bransjen, samarbeider skolen tett med eksterne institusjoner som Finans Norge og Forsikringsakademiet i Danmark. Vi har også inngått et samarbeid med BI om profilering og kompetanseutvikling.
2. Økt bruk av digitale verktøy og mer teknologidrevne kundereiser, utfordrer hva vi lærer opp ansatte i og hvordan. Nøkkelen ligger hos våre ledere, som gjennom å være gode rollemodeller skal lede for både læring, mestring og transformasjon.  For alle gjelder det å samarbeide godt, være endringsvillige og å løfte blikket ut av egen silo. Mye handler om personlige egenskaper, men majoriteten av dette kan også læres.
3. Gjensidigeskolens kompetansestrategi definerer læring via to spor; Up-skill og re-skill. Gapet mellom behov og kompetansetilfang er allerede her, og er jevnt økende.  Her vurderer vi re-skill – omskolering av egne ansatte. Dette er et alternativ for å øke kompetansetilfanget på relevant teknologi hos medarbeidere med allerede god forretningsforståelse. Det samme gjelder for analysekompetanse. Dyktige analytikere er per i dag en krevende målgruppe å få tak i. Her ser vi på muligheten for både up-skill – erfarne ansatte lærer opp mindre erfarne ansatte – og re-skill.  Å løfte kompetansen rundt agile arbeidsformer og forretningsorientert utvikling, blir også viktig fremover.
4. Ja, absolutt. To dager før Norge stengte ned, hadde vi fulle klasserom som var helt i starten av sine autorisasjonsløp. Disse ble raskt flyttet over til online-læring. Sammen med resten av Gjensidige har vi gjort et kvantesprang når det gjelder bruk av video, både til læring og daglig drift.  20 kandidater har nylig vært oppe til muntlig eksamen, og alt foregikk via Microsoft teams. Det betyr at både ledere, sensorer og nyansatte har tatt sats sammen i en ny verden. Vi arbeider nå med å finne riktig vekselbruk mellom klasserom og online-læring fremover.

DNB

Iselin Sommereng, Head of Competence & Mobility

1. Vi jobber tett med forretningen for å avklare kompetansebehov opp mot våre strategiske mål. Vi bruker Motimate og LinkedIn-learning som våre digitale læringsplattformer i tillegg til konkrete up-skill- og re-skill-tiltak på våre kritiske kompetanser. Vi tilbyr også ekstern opplæring med og uten studiepoeng, og det er opp til hver enkelt leder å godkjenne dette.
2. Kritisk kompetanse for oss er blant annet engineering, product management, økt kunnskap innen agil metodikk, data og cyber security.
3. Vi har stort behov for flere utviklere.
4. Digital samhandling har akselerert på de digitale flater gjennom koronatiden. Derfor har vi satt søkelyset på hvordan kommunisere, samhandle og lære gjennom digitale hjelpemidler. Noen initiativ er blitt satt på hold der fysisk samhandling har vært en større del av læringsdesignet. Andre kompetanseinitiativ er blitt prioritert som blant annet «å endre vaner», «hvordan lede nært når avstanden er stor», «hvordan gjennomfører du gode workshops digitalt» og «selvledelse».

Fremtind

Kristin Vetleseter, kommunikasjonsdirektør

1. Behov for kompetanseheving avtales mellom medarbeider og nærmeste leder i en utviklingssamtale, eller når et behov oppstår. Kompetanseheving skjer både eksternt og internt, avhengig av hvilket kompetansebehov det er snakk om. Vi har alt fra medarbeidere som tar kurs eller grad på BI eller andre utdanningsinstitusjoner, til interne kurs om forsikringsbransjen, presentasjonsteknikk med mer. Det viktigste prinsippet hos oss er at det er god balanse mellom organisasjonens og den enkelte medarbeiders behov.
2. Med tanke på autorisasjonsordningene, vil oppmerksomheten fremover være rettet mot kompetanse for å vurdere og bedømme risiko. Dette for å sikre at vi har en god kundeportefølje. Utover dette vil kompetansebehovet avhenge av hvilket fagområde du jobber innenfor. Generelt er det ikke kun teknisk kompetanse (hard skills) som er viktig. Fremover blir evner og holdninger (soft skills) enda viktigere. Grunnen til dette er at teknologi og prosesser endrer seg raskt. Det krever blant annet at du er nysgjerrig, endringsvillig, samarbeidsorientert og har god yrkesetikk.
3. Det vil alltid være rom for forbedringer. Kravet til, og behovet for, kompetanse endrer seg i takt med endringer i samfunnet og markedet.
4. Ikke i særlig stor grad. Det er bare flyttet til digitale kanaler, og der har overgangen vært overraskende god. Det har også gitt oss stor kompetanseheving på digital samhandling.

 

SpareBank 1 SMN

Johan-Petter Winsnes, HR-sjef

1. Dette er et kontinuerlig arbeid og har høy prioritet. Ansattes kompetanse vil være bankens viktigste ressurs og viktigste faktor for å kunne skille oss fra konkurrentene. I tillegg til betydelig interne opplærings- og treningsaktiviteter, tilbys ansatte muligheter for faglig og personlig utvikling gjennom både interne og eksterne kurs og utdanningsinstitusjoner, med og uten studiepoeng. Vi er også medlem av Finansnæringens autorisasjonsordninger der ansatte i Privatmarked får tilgang til en rekke kurs-, opplæring- og treningsaktiviteter. I år vil det også komme autorisasjonsløp for Næringsliv. Ansatte deltar også på ulike arrangementer til våre samarbeidspartnere, som tilbyr kompetanseutvikling.
2. Skal vi lykkes med vår strategi, vil det å øke rådgivnings- og salgskompetanse fortsatt være viktig. Det stilles også store krav til bankens ledere. Det å styrke lederkompetanse og -ferdigheter er sentralt for at banken skal kunne lykkes med de endringene vi står overfor, og realisere de målene vi har satt oss. Kjennskap til, forståelse og ikke minst anvendelse av digitale løsninger, samt utvikle nye digitale verktøy for å skape nye forretningsområder, vil være avgjørende for at vi skal nå våre strategiske mål. Vi har tilført kompetanse for å sikre at vi etterlever lover og regler innen GDPR og antihvitvasking.
3. Vi vil aldri være i mål. Dette er et kontinuerlig arbeid. Vi vil hele tiden søke etter områder hvor vi kan styrke oss.
4. Ja. Den viktigste endringen er at ansatte har i større grad tatt i bruk digitale verktøy, både internt og eksternt. Vi har i tillegg blant annet gjennomført samlinger og kunnskapsprøver på digitale plattformer.