Ifs kundesenter har gått bort fra detaljstyring og et evig jag etter salgsmål. Nå får de ansatte styre sin egen hverdag i større grad enn tidligere. Resultatet er en kraftig reduksjon i sykefraværet og mye bedre arbeidsmiljø.

TEKST OG FOTO: SJUR FRIMAND-ANDA

SARPSBORG: – Det er mindre stress og press nå, og vi får jobbe mer i fred. Fokuset er snudd fra salg til hva kunden faktisk trenger. Nå handler jobben om å avdekke kundens behov, ikke om å pushe et visst produkt akkurat denne uken. Vi blir mer rådgivere enn selgere, der målet er det samme hver eneste uke, nemlig fornøyde kunder, forteller Kristine Storbakken. Hun kom tilbake i jobb i august etter ett år foreldrepermisjon.

– Jeg merket stor forskjell da jeg kom tilbake. Nå er det veldig allright på jobb. Trivselen er økt, og vi får gjøre ting mer på vår egen måte, forteller Storbakken, som før foreldrepermisjonen vurderte å bytte jobb.

– Det gjør jeg ikke lenger, konkluderer hun.

SKYHØYT SYKEFRAVÆR

Vi spoler tilbake til våren 2015. Da var arbeidshverdagen ganske annerledes. Det var måling på en rekke parametere, der det altoverskyggende målet var å selge. Det var dagsmål og ukemål. Hvis man ikke nådde tallene sine, så man aldri på årsaken til dette. Det var salg, salg, salg.

Ledelsen detaljstyrte de ansattes hverdag, og det var lite rom for egne innspill og tanker. Alle ble behandlet likt, og alle måtte nå de samme målene. Det var hard HR på sitt verste. Dette gjenspeilet seg også i sykefraværet, som i en periode var nærmere 30 prosent, og rett under 20 prosent på det jevne. Fokus var ensidig på budsjetter, salgsmål og å holde kostnadene nede.

– Det var ikke et godt sted å jobbe. Det var lange avstander mellom ledere og medarbeidere, og salg og kostnader tok fokus fra alt annet. Med dårlig trivsel og høye sykefraværstall var vi nødt til å ta grep. Vi hadde jobbet med trivsel siden 2013, men fikk god drahjelp da selskapet endret strategi. Måten vi gjorde det på, var å stoppe opp og finne ut hvordan vi kunne bli kjent med våre medarbeidere, forteller Nils Herward, som er leder av kundesenteret i Sarpsborg.

Med forankring på nordisk nivå ble det bestemt å jobbe kundefokusert, der kundenes behov skulle være driveren, ikke salg. Det var medarbeiderne som skulle stå i sentrum av endringene.

– Det er ansatte i førstelinjen som ser hvilke behov som finnes, og hva kundene trenger for å være fornøyde. Derfor måtte vi prøve å snu pyramiden, fra å være svært hierarkiske til at beslutninger skulle fattes så nær kunden som mulig. Nå er det informasjonen som kommer frem i samspillet mellom kunder og ansatte, som er styrende, forklarer Herward.

Fra 2017 fjerner vi variabel bonus i kundesenteret

Dermed ble det slutt på bjelleringing og detaljerte måleregimer. Noen parametere måles fremdeles, blant annet kundetilfredshet. Men disse tallene er snarere verktøy i utviklingssamtaler mellom leder og ansatt enn et daglig styringsverktøy for å sørge for nok salg.

– De ansatte har fått mye større mulighet til å forme sin egen måte å jobbe på. Folk er ulike og trenger ulike rammer for å prestere. En slik tilnærming gir også en mer meningsfylt arbeidsdag og mer fornøyde arbeidstakere, noe jeg tror gir bedre resultater for selskapet, sier Herward, som understreker at det fremdeles er tydelige rammer og forventninger.

– Men det er mye mer rom for å gjøre ting på sin egen måte innenfor rammene, poengterer han.

JOBBET SYSTEMATISK

I dag er sykefraværsarbeidet svært systematisk. De ansatte settes inn i grønn, gul og rød sone. I grønn sone er alt bra, ansatte jobber godt og har få faktorer som kan lede til sykefravær. I gul sone følger man litt tettere opp.

Det kan være ansatte som har begynt å få økt korttidsfravær eller som er i en livssituasjon der risikoen for sykefravær øker, eksempelvis samlivsbrudd.

– Nøkkelen ligger i at lederne må kjenne sine medarbeidere godt. Gjør de det, får de også en følelse av hvordan de har det. Ofte kan bare det å prate med noen som bryr seg, hjelpe. Vi har også en rekke tilbud som helseforsikring og lignende, som vi oppfordrer de ansatte til å benytte seg av, forklarer Herward.

Rød sone innebærer at sykemeldingen er et faktum. If er en IA-bedrift, og her følges de sykemeldte tett opp.

– Vi jobber mye med tilrettelegging for å få folk til å være så mye som mulig i jobb. I tillegg oppmuntres de som er borte, til å komme innom og ta en kaffe, bare for å beholde kontakten med arbeidsplassen. Vi prøver å se på årsaken til sykefraværet og å finne gode løsninger der det er mulig, sier Herward. Det er også et tett samarbeid med fastlege og Nav.

– Dette fungerer bra, og vi er svært stolte over de resultatene vi har fått til på sykefraværsområdet, konstaterer han.

– Hva har vært de største utfordringene i dette arbeidet?

– Endring er alltid vanskelig. Med så høyt fravær som vi hadde, tok sykefraværsarbeidet mye tid. Det ble mange samtaler med de ansatte. Det ble ikke alltid møtt så positivt. Vi måtte gå noen runder med de ansatte før denne arbeidsmetoden, der vi er mye tettere på de sykemeldte. I starten kan dette føles som et angrep på den enkelte. Men gradvis har ansatte sett at dette fungerer, og at vi nå har det mye bedre, forteller kundesentersjefen.

UTFORDRENDE FOR LEDERNE

Jesper Arntzen har jobbet som teamleder i to år. Han har vært med på hele reisen, og han har måttet gjøre store endringer i måten han leder på.

– Før var det veldig mye mikromanagement. Det var på mange måter tung og enkelt på samme tid. Alt var rutine, du gjorde de samme tingene med alle, og det var ingen individuell oppfølgning. Tasklisten styrte arbeidsdagen, og forventninger og krav var de samme til alle ansatte, sier han.

I dag er denne arbeidsmetoden fjern for ham.

– Nå handler det om å se de ansatte og å hjelpe dem i å utvikle seg i jobben sin. Vi er mye tettere på de ansatte og blir mye bedre kjent med dem. På mange måter er denne måten å lede på mye vanskeligere, men samtidig mye mer givende. Nå handler det om å finne den enkeltes indre drivkraft i stedet for å lokke med flaxlodd og ytre ting til dem som presterer best.

Dette har vært et løft for hele organisasjonen. Jeg har på mange måter gått fra å være en administrator til en coach og leder. Før handlet alt om tall, nå er fokus på de ansattes utvikling og på kundetilfredshet, sier Arntzen.

ALLE KUNDESENTRENE

Endringene som gjøres i Sarpsborg, er en del av den strategiske retningen for If privat.

– Vi har jobbet med å gå fra å være en resultatstyrt organisasjon, der medarbeiderne i veldig stor grad måles på individuelle mål, til formålsbasert ledelse. Formålet til kundesenteret er å sikre at alle kunder er riktig forsikret.

For å lykkes med dette, har vi jobbet med å forankre eierskap til egen arbeidsplass, forteller Mari Christensen, HR Partner, og fortsetter: – Hvorfor finnes vi, hvilken betydning har vi som forsikringsselskap i folks liv og hvorfor er det viktig at nettopp du er på jobb, er spørsmål vi har jobbet mye med. Ett resultat av arbeidet er blant annet at vi fra 2017 fjerner variabel bonus i kundesenteret, og våre medarbeidere vil få fast lønn og en mulig overskuddsdeling. Dette mener vi er nødvendig for å kunne lykkes med retningen og gi gode kundeopplevelser.

Interessen for kompetansen hos dem som sitter nærmest kunden er stor.

– Våre forsikringsrådgivere har ansvar for å bidra til at ledere oppe i systemet får tilbakemelding på mulige forbedringer, sier Christensen.

Kundesenteret slet lenge med høyt sykefravær, og arbeidet med å redusere kort- og langtidsfraværet har pågått over lengre tid.

– Vi ser at den strategiske retningen forsterker dette arbeidet ytterligere. I tillegg til redusert sykefravær, ser vi en markant økning i jobbengasjement og redusert turnover, avslutter Christensen.